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GENTE – CAETANO VELOSO e FILHOS.

https://www.youtube.com/watch?v=_EBRlnGNy1g&list=PLDitPVtFID6JDY-OvWlAD4dIcK4V8lQNr&index=19

Gente olha pro céu

Gente quer saber o um

Gente é o lugar

De se perguntar o um

Das estrelas se perguntarem se tantas são

Cada, estrela se espanta à própria explosão

Gente é muito bom

Gente deve ser o bom

Tem de se cuidar

De se respeitar o bom

Está certo dizer que estrelas

Estão no olhar

De alguém que o amor te elegeu

Pra amar

Marina, Bethânia, Renata

Dolores, Suzana

Leilinha, Dedé

Gente viva, brilhando estrelas

Na noite

Gente quer comer

Gente que ser feliz

Gente quer respirar ar pelo nariz

Não, meu nego, não traia nunca

Essa força não

Essa força que mora em seu coração

 

Gente lavando roupa

Amassando pão

Gente pobre arrancando a vida

Com a mão

No coração da mata gente quer

Prosseguir

Quer durar, quer crescer

Gente quer luzir

Rodrigo, Roberto, Caetano

Moreno, Francisco

Gilberto, João

Gente é pra brilhar

Não pra morrer de fome

Gente deste planeta do céu

De anil

Gente, não entendo

Gente nada nos viu

Gente espelho de estrelas

Reflexo do esplendor

Se as estrelas são tantas

Só mesmo o amor

Maurício, Lucila, Gildásio

Ivonete, Agripino

Gracinha, Zezé

Gente espelho da vida

Doce mistério

 

Vida, doce mistério

Vida, doce mistério

Vida, doce mistério

O painel dos cinco instrumentos

Em uma prova de rali, muitos desafios estão na pista, outros estão no equipamento, depende de nós estarmos prontos para o que der e vier

Passei a usar esta metáfora do rali Paris Dakar, no qual o piloto tem mil dificuldades e o copiloto tem a função de monitorar o GPS, o nível de óleo do motor, o combustível, a refrigeração, etc…

Na vida, pessoal ou profissional (porque separar as duas? A pessoa é a mesma, não?), é importante ter claro quais são meus itens de segurança que precisam ser monitorados, para que no meio da rotina, do corre-corre, dos desafios e das dificuldades, não nos percamos de nós mesmos.

Costumo usar esta ferramenta com todos meus clientes, quando percebo que a noção de “monitorar os equipamentos de segurança” não está bem equacionada na mente deles.

  •         Qual o legado que quero deixar…
  •         Que necessidades tenho…
  •         Quais meus valores essenciais…
  •         Quais minhas qualidades que não devo desperdiçar…
  •         Quais meus desejos …

No legado, ajudo na reflexão do que espero deixar neste mundo, considerando que sou mortal (muitos esquecem disso e não levam em conta que podem deixar o mundo a qualquer momento).

Constatar as necessidades e os desejos coloca nossos pés no chão. Tenho um legado, mas também sou humano e ainda tenho necessidades, desejos e sonhos, posso tentar atendê-los? Realizá-los?

Chegar aos meus valores essenciais, implica listar meus limites. Quanto me é possível negociar e transgredir minhas fronteiras sem negar princípios morais e éticos importantes para mim?

É necessário saber também dos meus dons, das minhas qualidades, no que sou melhor, no que posso contribuir mais e onde me sinto feliz. Sabendo de tudo isso, posso reavaliar minhas necessidades e me alinhar comigo mesmo, dando, assim, minha melhor contribuição, dentro das minhas capacidades.

A partir da base do painel dos cinco instrumentos, estou mais apto a avaliar os desafios de distância, de tempo, de condições inóspitas, de crises, de tempestades, de carências que podem aparecer neste rali que é a vida. Aí sim, poderei tomar decisões mais conscientes e responsáveis.

Esta é uma etapa importante em qualquer processo de coaching : Pessoal(de vida), ou profissional(executivo) pois precisamos de uma clara visão de nós mesmos para podermos olhar para nossas metas, objetivos, planos e desenvolvimentos.

 

O QUE É VISÃO SISTÊMICA E COMO O COACHING EXECUTIVO ENTRA NO MUNDO ORGANIZACIONAL

Com muito prazer e orgulho, disponibilizo minha palestra sobre:” O QUE É VISÃO SISTÊMICA E COMO O COACHING EXECUTIVO ENTRA NO MUNDO ORGANIZACIONAL”.
Ela foi proferida em 29 de novembro de 2018, no III Simpósio de Coaching: “Capital Humano e a Quarta Revolução Industrial,” patrocinado pelo Conselho Regional de Administração de São Paulo- CRA-SP, através do Grupo de Excelência em Coaching – GEC, do qual faço parte.

https://drive.google.com/open?id=1zBAi6XUt1tGnL4ZluS-R28WLDfkmbm9I

O sistema de trocas

Dar e receber. Deve-se alcançar o equilíbrio entre uma ação e outra em qualquer relacionamento

A troca talvez seja o princípio mais sutil de todos os princípios sistêmicos, conceitos do psicoterapeuta alemão, Bert Hellinger, em Constelações Sistêmicas. Por isso, é pouco considerado. Quem dá, também deve receber.

Quem toma, diferentemente de quem recebe (uma posição passiva), pega para si como uma posse, faz ser seu, trata como sua propriedade.

A criança, para aprender e se familiarizar sobre trocas, deve contribuir de alguma maneira. Ela pode ajudar em tarefas simples seus pais, amigos e familiares. E, por parte dos adultos, devemos lembrá-las sempre de reconhecer e agradecer o suporte das pessoas que estão com ela, que de alguma forma contribuíram para a realização que o pequeno conquistou.

Criar essa rotina na vida das crianças faz com que aos poucos elas percebam a importância desse sistema de trocas. Crescer com isso em mente, facilitará muito a relação delas.

Outro exemplo do sistema de trocas, só que um pouco mais formal, é a faxineira que ganha um presente da família para a qual trabalha. Ela vai se sentir equiparada se puder retribuir o agrado com outro, como uma comida especial para o jantar. São pequenos agrados como esse que ajudam em uma relação de troca. Ela deu o que é importante para ela e recebeu o que é importante para a família, houve equilíbrio.

Quem dá tem que ter em mente que não está lá para impor algo, mas que tem o compromisso de capacitar aquele que vai receber. E quem recebe, diferente de quem toma, pode contribuir com uma devolutiva, uma troca pelo que recebeu, mostrando o valor que a ação de troca teve naquele momento.

Um trabalho mal pago, uma tarefa feita com preguiça e descaso, por exemplo, são sintomas de uma troca injusta e desequilibrada. Nas empresas ou nas organizações, o salário é a moeda de troca entre o serviço que o empregado entrega para a empresa usando seu esforço e sua habilidade, que retribuirá com bons salários e bonificações.

Salários extraordinários versus trabalhos intangíveis, ou remunerações exploradoras, geram insatisfações ao sistema de trocas. Sente-se que a entrega foi maior do que o recebimento pelo serviço realizado. Isso causa baixa aderência, comprometimento tímido e outros malefícios ao sistema organizacional que não vai funcionar com fluidez, mas aos trancos e barrancos.

 

Ordem, um princípio sistêmico

Segundo os conceitos de Bert Hellinger, para o funcionamento do sistema é preciso seguir uma hierarquia, uma ordem já estabelecida

O psicoterapeuta alemão Hellinger diz que no sistema familiar, os mais velhos têm a preferência. Por exemplo, nas tribos indígenas, os anciãos dão a palavra final, pois chegaram antes, viveram mais e têm mais conhecimento e sabedoria. Os filhos mais velhos têm a preferência pelo mesmo motivo, mas, em muitos casos, provas de habilidades irão mostrar aquele que está mais apto para comandar.

Nas famílias modernas, os mais velhos comem e escolhem a comida primeiro. Também são ouvidos com mais atenção enquanto todos se calam. Eles têm direito à maior conforto e no mundo moderno, se dão “privilégios”, como vagas de estacionamento mais espaçosas, prioridade a assentos, entre outras regalias por serem primogênitos.

Mundo corporativo

Nas empresas ou organizações, a ordem, tem a mesma base.

Os fundadores merecem respeito e honra enquanto a organização existir. Na sequência, os funcionários mais antigos, independente da posição ocupada, devem receber consideração especial. Da mesma forma, as áreas estratégicas do negócio (a financeira e a “core business”, por exemplo) e as pessoas mais habilitadas para gerir a empresa recebem uma atenção maior.

Todo este equilíbrio é complexo e não é porque entrou um novo CEO, que o fundador deve ser esquecido. Nem porque se contratou um novo gerente que os mais antigos devem ser vistos como obstáculos.

Assim como o merecimento de estar em uma posição de destaque se justifica com um “novo que veio de fora”, para aqueles que ocupam tal posição deve ser reconhecido este valor.

Privilégios injustos que não levam em conta o merecimento, a confiança e se baseiam somente em um ou outro ponto menos importante, podem produzir equipes insatisfeitas e pouco colaborativas.

Dê atenção à quem mereça, mostre a importância de seguir a ordem. E, dessa forma, incentive o crescimento das pessoas que formam sua equipe, da própria equipe e, consequentemente, da sua empresa.

 

O elefante e a corda

Já viu o grande animal preso ao pequeno fio, mas não entendeu o que significa essa situação?

Todos que já foram aos circos antigos, com animais domesticados, ou já viram filmes, ou fotos, se depararam com esta situação, mas não se perguntaram qual o sentido dela.

Como é possível que um elefante, de mais de tonelada, esteja preso por uma fina corda que, claramente, pode arrebentar ou ser arrancada da estaca onde está amarrada? A explicação é que um dia, esse elefante foi um elefantinho.

Ele era bonitinho, alegre e curioso. Logo o cuidador ensinou-o a obedecer e ficar preso a corda amarrada em sua pata. Quando pequeno, as amarras o impediam de se locomover para onde queria. Com o tempo ele percebeu que não poderia ir aonde sua vontade, seu desejo e sua curiosidade quisessem. Ele foi deixando de lado esses desejos, até um dia esquecê-los e dar-se conta que era prisioneiro do cuidador pela corda atada a sua pata.

Conforme o elefante cresceu, a corda permaneceu a mesma, mas o poder dela sobre o animal parecia crescer a cada dia.

E assim, passou o tempo e ele virou adulto, aprendeu outros truques. Permitiram até que ele cruzasse com uma elefanta. Mas sempre dependeu da decisão do cuidador  para que soltasse a corda.

Da mesma maneira somos nós. Ganhamos várias cordas em nossa pata desde pequenos: regras familiares, pré-conceitos, crenças limitadoras geradas por nós mesmos, regionalismos, nacionalismos e toda ordem de âncoras restritoras.

Aprendemos a duras penas (quem não aprendeu, virou o que? Transgressor, insubordinado, animal irracional?) a nos adaptar a corda, negociar com nosso tratador e a praticar os truques para os quais fomos diariamente treinados.

Crescemos, nos tornamos adultos responsáveis, independentes, mas sempre presos a uma ridícula cordinha. Por si só, ela não tem força nenhuma para nos prender e restringir nossa liberdade.

Mas aprendemos, igual ao elefante enorme e fortíssimo, que uma mísera corda pode nos paralisar, demos muito poder a corda… Assim vivemos, prontos para mais um espetáculo.

E que o show continue!

A gaiola de ouro

Sucesso vs tempo de felicidade

Existe uma anedota que diz que na vida é preciso ter sabedoria (experiência), dinheiro e tempo, o problema é que os três nunca vêm juntos. Este é um dos dilemas de quem está num processo de coaching, o coachee, pensa em seu desenvolvimento profissional, mas não pode e nem deve esquecer das outras partes primordiais de sua vida, como equilibrar?

Normalmente é algo como: “Quando eu tinha tempo, eu não tinha dinheiro nem sabedoria. Agora que tenho sabedoria e dinheiro não me sobra mais tempo…”

O que levou a pessoa à isso? Opções, escolhas, destino, tudo fica muito embolado e misturado é difícil saber. Na maioria das vezes, essa mistura toda partiu de determinado propósito, mas que as pessoas escondem de si mesmas. Ao fazerem isso, elas deixam de se empoderar das decisões de vida que vão definir em qual porto cada um vai ancorar seu barco ao final da viagem.

Quem escolhe ganhar dinheiro antes para depois ser feliz, está tomando uma decisão pessoal e intransferível. Muitos indivíduos que atingiram o sucesso financeiro, mas não o pessoal justificam. A oportunidade é uma só e ela bateu na minha porta, não tinha como desperdiçar.

Quem garante que as oportunidades surgem apenas uma vez em nossas vidas? Quem decretou que era necessário optar por ganhar dinheiro e ter sucesso, deixando de lado a procura por ser feliz? Alguém disse que é impossível unir felicidade, dinheiro e sucesso?

Aquele que descobre a mina de ouro trabalhando dezoito horas por dia, sete dias por semana, que se distancia tanto dos colegas em resultados e em entregas para ser reconhecido e remunerado, consegue o que queria. Mas consegue e leva uma maldição junto. Essa pessoa se destacará e ninguém vai questionar ou querer saber se seus resultados vieram de um brilhantismo ou de um esforço hercúleo, mas pode ter certeza que ela fez uma escolha, optou por negar sua vida pessoal, afetiva, sexual e lazer em prol dos resultados no trabalho.

Escolher é tirar o foco de um todo para concentrar-se apenas em um caminho.

Sua recompensa virá e junto dela mais expectativas, cobranças e exigências que o obrigarão a continuar no mesmo ritmo frenético enquanto o tempo continua passando.

Com o passar dos anos, um dia a sabedoria chega… Espero. E nesse dia, descobre-se que aquela oportunidade, a mesma que disseram bater apenas uma vez em cada porta, na verdade, bate outras vezes. A cada ocasião que você ouvir o toc-toc, saiba que você pode abrir a porta para tudo: para ser feliz, para ter sucesso, para ganhar dinheiro. Saiba também que é possível optar, bancar próprias escolhas e honrá-las, sem ficar refém das oportunidades.

Onde eu construo meu porto, ancorarei meu barco. A decisão foi e é minha, assim, quem sabe se um dia eu poderei revê-la e experimentar outras ocasiões e oportunidades continua sendo eu. Depende de cada um querer dar um passo para trás, rever suas escolhas e deixar a porta aberta para a Dona Oportunidade entrar.

COACHING COGNITIVO-COMPORTAMENTAL E TERAPIA COGNITIVO-COMPORTAMENTAL

Terapia cognitivo-comportamental e coachingcognitivo-comportamental: como as duas práticas se integram e se diferenciam

Cognitive-behavioural therapy and cognitive-behavioural coaching: differences and similarities between the two approaches

Sabrina Bastos de FreitasI; Leonardo Rosa HabibI; Aline SardinhaII; Anna Lucia Spear KingII; George BarbosaIII; Fernanda Corrêa CoutinhoII; Camila Martiny-CostaII; Marcele Regine de CarvalhoI,IV,V; Stephen PalmerI,VI; Antonio Egidio NardiI,II; Gisele Pereira DiasI,II

IUnidade de Psicologia do Coaching -Laboratório de Pânico e Respiração (LABPR/IPUB/UFRJ)
IILaboratório de Pânico e Respiração (LABPR/IPUB/UFRJ)
IIIFundação Vanzolini da Universidade de São Paulo (USP)
IVDepartamento de Psicologia Clínica/Divisão de Psicologia Aplicada, Instituto de Psicologia (UFRJ)
VLaboratório de Mapeamento Cerebral e Integração Sensório-Motora (IPUB/UFRJ)
VICoaching Psychology Unit, City University London, UK

Correspondência

RESUMO

coaching cognitivo-comportamental (CCC) é um processo estruturado de estabelecimento e alcance de metas que se fundamenta sobre o princípio cognitivo-comportamental, que pressupõe que não são os eventos em si que deflagram respostas emocionais e comportamentais, mas a interpretação que os indivíduos apresentam sobre eles. Nesse sentido, o CCC é um processo de identificação e desbloqueio de padrões cognitivos que dificultam a realização e o alcance de objetivos vinculado a planos de ação para a mudança comportamental, tendo sido descrito como método eficaz para o alcance de resultados na vida profissional e pessoal. No entanto, a interface dessa prática com a terapia cognitivo-comportamental (TCC) tem sido pouco investigada no Brasil. Assim, este artigo tem como objetivo discutir algumas das principais semelhanças e diferenças entre essas duas práticas. Pretende-se, com essa discussão, contribuir para o fortalecimento da prática profissional fundamentada sobre a abordagem cognitivo-comportamental para além do contexto clínico no nosso país, tendo em vista que o CCC visa atuar com clientes que não preencham critérios diagnósticos para transtornos mentais ou que simplesmente almejam alcançar uma experiência de viver mais plena e dotada de significado.

Palavras-chave: coaching cognitivo, desenvolvimento humano, terapia cognitiva.

ABSTRACT

Cognitive-behavioral coaching (CBC) is a structured process of goal establishment and attainment that is grounded on the cognitive-behavioral principle that emotional and behavioral responses are not triggered by events per se but by the individuals interpretation of them. In this respect, the CBC is a process of identifying and unblocking cognitive patterns that difficult goal achievement, tagged to action plans targeting behavioral change. CBC has been described as an effective method for achieving results in both professional and personal dimensions of life. However, the interface of this practice with CBT has been little investigated in Brazil. Thus, the present article aims at attempting to bridge this gap by presenting and discussing some of the main similarities and differences between these two practices. It is intended that this discussion will contribute towards the strengthening of cognitive-behavioral-grounded practices beyond the clinical context in our country, with patients who do not fulfill diagnostic criteria for mental disorders or with those who simply aim at developing a more purposeful experience of living.

Keywords: cognitive coaching, human development, cognitive therapy.

As novas tecnologias vêm surgindo com enorme velocidade (Moran, Masetto, X Behrens, 2009), e esse fato, unido às pressões cada vez mais fortes do mercado profissional, contribui para o aumento dos níveis de estresse na população e para o desafio de equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Nesse contexto, o coaching tem despontado como ferramenta para auxiliar o processo de desenvolvimento humano, contribuindo para o autoconhecimento, a promoção de saúde mental e a qualidade de vida (Jones, 2006).

coaching caracteriza-se como um processo de aprendizagem e desenvolvimento de competências comportamentais, cognitivas e emocionais, direcionando o indivíduo a alcançar metas, solucionar problemas e superar barreiras e limitações (Palmer X Szymanska, 2007). O coach é um facilitador que fornece suporte contínuo para o coachee (cliente) estabelecer planos de ação eficientes para o alcance de metas específicas (Whitmore, 2009), o que, em geral, requer o desenvolvimento de novos padrões cognitivos e comportamentais. O coach não precisa ser um especialista na área de atuação de seu cliente, que deve ser um indivíduo que não preencha, no momento, critérios diagnósticos para transtornos psiquiátricos. Nesse sentido, o coaching se diferencia da terapia, sendo esta a prática mais indicada para aqueles que necessitam descons-truir padrões disfuncionais em direção a formas de viver mais adaptativas.

Este artigo tem como objetivo, portanto, discutir algumas das principais semelhanças e diferenças entre essas duas práticas: o CCC e a TCC. Será abordado também o diálogo que o CCC estabelece com o coaching focado em soluções (CFS), integração que contribui para a caracterização das diferenças entre o coaching e o processo terapêutico. Pretende-se, com essa discussão, contribuir para o fortalecimento da prática profissional fundamentada sobre a abordagem cognitivo-comportamental para além do contexto clínico no nosso país.

Para a elaboração do presente artigo foi realizada uma revisão não sistemática da literatura, utilizando-se como método a busca de artigos e capítulos em periódicos e livros acadêmicos especializados no tema de psicologia do coaching, CCC, CFS e TCC.

Psicologia do coaching

Os profissionais da área da psicologia podem contribuir para o processo de coaching a partir de sua sólida compreensão sobre a mudança no ser humano, desenvolvendo intervenções de coaching baseadas em conceituações de caso teoricamente fundamentadas e utilizando processos e técnicas validadas e baseadas em evidências (Grant, 2006).

Além disso, apesar de o coaching ter como público-alvo populações não clínicas, muitos clientes podem chegar ao coach com problemas psicológicos significativos, tendo em vista que muitos deles buscam o processo por perceberem o coaching como uma forma de terapia socialmente aceita. Assim, a atuação do psicólogo no sentido de identificar possíveis transtornos mentais é um diferencial importante desse profissional e, acima de tudo, um compromisso ético na área de desenvolvimento de pessoas.

Dessa forma, revela-se de extrema importância atentar para a necessidade de que os treinamentos de coachingabranjam aspectos essenciais da saúde mental, tornando os coaches aptos a reconhecer cada caso e a fazer os encaminhamentos adequados (Grant, 2010). Além disso, bloqueios psicológicos são, em geral, os motivos que levam alguns clientes de coaching a ter dificuldades em aderir aos planos de ação para o alcance das metas. Por exemplo, crenças autolimitantes, ainda que não relacionadas à psicopatologia, podem dificultar o caminho rumo aos objetivos. Nesse contexto, torna-se fundamental o trabalho psicológico aliado ao estabelecimento de planos de ação.

Apesar de os psicólogos já atuarem como coaches há muito tempo, a psicologia do coaching emergiu apenas recentemente como uma subdisciplina acadêmica (Grant, 2006), e pode ser entendida como a aplicação sistemática da ciência do comportamento com o objetivo de aprimorar a experiência de vida, o desempenho profissional e o bem-estar para indivíduos, grupos e organizações que não tenham problemas clinicamente significativos de saúde mental ou níveis anormais de sofrimento psicológico (Green, Oades, & Grant, 2006). A psicologia do coaching oferece diversos arcabouços teóricos para a atuação profissional em coaching ao fundamentar o estudo e a aplicação de técnicas sob diferentes modelos psicológicos estabelecidos, como o coaching psicodinâmico, o coaching centrado na pessoa, o CCC, entre outros (Palmer & Szymanska, 2007). Aqui, daremos destaque ao CCC.

O CCC é uma abordagem de coaching baseada nos princípios teóricos da TCC, mas que tem técnicas específicas para promover e facilitar processos de mudança e alcance de metas (Grant, 2003). Como aponta o terapeuta e psicólogo-coach Professor Stephen Palmer (Sardinha, 2012), pesquisas realizadas em diferentes áreas mostram como o CCC pode ser utilizado para uma grande variedade de questões, incluindo autoaceitação, estresse, ansiedade de desempenho, depressão, perfeccionismo, procrastinação, controle emocional, resiliência e bem-estar.

O CCC é um processo de autoconhecimento e desenvolvimento de recursos próprios do indivíduo por intermédio de sessões estruturadas e com uso de técnicas cognitivas, comportamentais e de imagem (Palmer & Szymanska, 2007). Busca auxiliar o indivíduo a modificar padrões específicos de pensamento e comportamentos insatisfatórios que o impedem de realizar planos e obter sucesso (Palmer & Cavanagh, 2006).

Já a bem conhecida e estabelecida TCC é uma forma de terapia breve que utiliza técnicas específicas voltadas para a redução de sintomas, como exercícios de indução dos sintomas, de reeducação da respiração e de relaxamento, exposições interoceptivas e in vivo a locais ou situações temidas, reestruturação cognitiva (ressignificação de situações e eventos) e psicoeducação (componentes didáticos que esclarecem conceitos e mecanismos da doença) (King, Valença, Melo-Neto, & Nardi, 2007).

Por partilharem o mesmo referencial teórico, inúmeras são as similaridades entre a TCC e o CCC. No entanto, faz-se necessária a distinção entre as duas práticas para que os profissionais da psicologia e da saúde mental, trabalhando sob abordagem cognitivo-comportamental, possam fazer opções de técnicas e estrutura de trabalho mais bem fundamentadas a depender do contexto em que atuam.

Coachees x pacientes: delimitando a população-alvo do CCC

A TCC foi desenvolvida inicialmente com o objetivo de tratar pacientes com diagnósticos de transtornos de ansiedade e depressão (Beck, 1976), mas, ao longo do tempo, foi se mostrando eficaz para uma série de outros quadros psiquiátricos, como transtornos alimentares (Murphy, Straebler, Cooper, & Fairburn, 2010), transtornos sexuais (Kuile, Both, & Lankveld, 2010), transtornos da personalidade (Matusiewicz, Hopwood, Banducci, & Lejuez, 2010), entre outros. Nesse sentido, é possível estabelecer que o público-alvo da TCC engloba principalmente indivíduos que apresentam algum tipo de transtorno psiquiátrico (Beck, 2011).

Já para indivíduos sem transtornos emocionais graves e que sejam resistentes à ideia de buscar o processo terapêutico ou que procurem intervenções mais focadas em solução, o coaching revela-se como intervenção de escolha. O foco no atendimento de populações não clínicas permite que o CCC utilize estratégias especificamente voltadas para a solução de problemas e planos de ação, após breve entendimento do caso de acordo com o modelo cognitivo. No processo de CCC com foco em soluções é esperado, ainda, que o coacheeseja capaz de aprimorar competências comportamentais de maneira independente e autônoma, a partir de suas próprias habilidades. O papel do coach, nesse sentido, seria direcionar a descoberta do cliente a respeito de padrões e habilidades de pensamento e comportamento já presentes e utilizadas com sucesso pelo coachee em outros contextos (Palmer, Grant, & OConnell, 2007). Já na TCC, o terapeuta, em muitos momentos, precisa dedicar uma parte considerável da sessão ao trabalho de psicoeducação com o paciente, bem como à aquisição de habilidades e flexibilização de crenças centrais desadaptativas (Caballo, 1998).

Outra diferença importante entre o terapeuta cognitivo-comportamental e o coach cognitivo-comportamental é que o terapeuta precisa atuar fortemente na modificação de crenças centrais que embasam as cognições e os comportamentos que precisam ser modificados, conforme apontado por Palmer (Sardinha, 2012). A intensidade da valência emocional, associada a crenças centrais disfuncionais, exige técnicas especificamente voltadas para sua flexibilização e modificação, que envolvem trabalhar com emoção, técnicas de imagem, experimentos comportamentais e a própria relação terapêutica (Beck, 2005). Tais modalidades geralmente demandam um investimento de tempo maior no processo de terapia, embora também no CCC se utilizem técnicas de reestruturação de pensamentos por meio de formulários de crenças autolimitantes versus crenças propulsoras, bem como técnicas de imagem e de mudança comportamental. No caso do CCC, os pensamentos autolimitantes podem ser mais facilmente reestruturados, sem que, para isso, seja necessária a modificação de esquemas, ou seja, de estruturas centrais da personalidade. Isso porque, como aponta Grant (2003), as incongruências entre cognições, metas e comportamentos apresentados pelos coachees parecem ser influenciadas por valências emocionais menos intensas e de maior possibilidade de flexibilização, se comparadas às da população clínica.

TCC E CCC: diferenças e semelhanças quanto à estrutura

A TCC é um processo cooperativo entre terapeuta e paciente que envolve investigação empírica, testagem da realidade e resolução de problemas com o objetivo de compreensão e tratamento de transtornos psicológicos (Araújo & Shinohara, 2002). Caracteriza-se pela elaboração de um plano orientado por princípios e procedimentos específicos para o tratamento da demanda apresentada, sendo a estrutura das sessões fundamental para o processo de mudança (Araújo & Shinohara, 2002).

A duração do processo terapêutico, bem como o seu curso, varia em função da natureza e da quantidade de problemas apresentados, além da motivação e da disponibilidade do paciente para o tratamento (Falcone, 2001; King et al., 2007).

A faixa etária do paciente também é uma variável importante e, nesse sentido, adaptações dos protocolos precisam ser feitas caso o paciente seja criança, adolescente e pessoa na maturidade, ou se o atendimento for voltado para casais. O contexto, por sua vez, também pode variar, mas, em geral, são locais associados ao tratamento clínico, como consultório, espaços hospitalares ou outras organizações afins, como unidades de saúde (Young, 2003).

Em geral, as sessões de TCC ocorrem uma vez por semana e são estruturadas de acordo com uma agenda planejada (Petersen & Wainer, 2011), mas esse planejamento pode ser flexibilizado, dependendo da peculiaridade de cada caso (Dattilio & Padesky, 1998; Falcone, 2001). O trabalho previsto geralmente se inicia com a identificação de problemas e sintomas e com a aplicação de instrumentos de avaliação (Freeman & Dattilio, 1998). A orientação ao paciente sobre como colaborar no processo terapêutico também é contemplada nesse início, o que inclui a conversação sobre os dados coletados nas entrevistas iniciais e nos instrumentos utilizados. A partir dessas informações, o terapeuta busca formular a conceitualização do caso, a qual orientará o processo de tratamento proposto (Rangé, 2001).

No que se refere à estrutura de cada sessão, as seguintes etapas devem ser seguidas: revisão de medidas de autoinforme (escalas de depressão ou ansiedade, por exemplo), solicitação de feedback com relação à sessão anterior, agenda dos tópicos a serem abordados na sessão, revisão das tarefas de casa, implementação de estratégias específicas (como identificação de pensamentos automáticos e experimentos comportamentais), estabelecimento de novas tarefas de casa e, por fim, resumo da sessão e feedback (Beck, 1997).

Tais encontros terapêuticos devem guardar certa previsibilidade estrutural para que o paciente possa assimilar o método de trabalho e, dessa forma, colaborar com o processo (Freeman & Dattilio, 1998). Além disso, a estruturação das sessões favorece o desenvolvimento das habilidades necessárias para que o paciente se torne seu próprio terapeuta após o término do tratamento, além de maximizar o uso do tempo da sessão e contribuir para o fortalecimento da relação terapêutica por meio do feedback do paciente (Falcone, 2001).

No CCC, também se verifica a flexibilidade quanto à duração e ao local de realização das sessões, que podem ocorrer na organização onde o coachee trabalha ou no escritório do próprio coach. As adaptações necessárias ao processo devem atentar para as peculiaridades de diferentes culturas e gerações envolvidas (Palmer & Panchal, 2011), o que também é verdadeiro para a TCC. Além disso, o CCC pode focar-se no trabalho com crianças, adolescentes, pessoas de meia-idade ou idosos e aposentados (Palmer & Panchal, 2011).

Quanto à estrutura das sessões, tal como na TCC, também se espera que haja certa previsibilidade nas etapas que compõem os encontros de CCC. A estrutura geral de cada sessão pode ser descrita como: identificação da questão, estabelecimento de metas, aprendizagem de estratégias e competências cognitivas e comportamentais para o alcance da meta e estabelecimento, pelo cliente, de um plano de ação com a definição de tarefas a serem realizadas até o próximo encontro (Palmer & McDowall, 2010). Solicitação de resumo e feedback da sessão finalizam o encontro, e os seguintes iniciam-se com a revisão do desempenho e do plano de ação realizado.

Instrumentos e técnicas utilizadas pela TCC e pelo CCC

Na TCC, o uso de instrumentos padronizados tem o objetivo de guiar os processos de diagnóstico, intervenção e avaliação dos resultados obtidos (Greenberger & Padesky, 1999). Destacam-se, nesse contexto, as escalas para a identificação de estados de humor e inventários que possibilitam a identificação de transtornos, distúrbios e problemas comportamentais advindos do processamento comprometido de informações (Oliveira, Noronha, Dantas, & Santarem, 2005).

No processo de coaching, a utilização de instrumentos de avaliação pode tornar mais claras dimensões não percebidas ou identificadas na conversação (Stober & Grant, 2000). Tais instrumentos devem estar alinhados à solução de questões pertinentes ao encontro e precisam prover informações sobre características, forças e fraquezas do coachee. É possível coletar dados sobre o coachee, como: atributos, habilidades, desempenho pessoal e em pares, atitudes, valores, níveis de estresse, resiliência, cultura pessoal e organizacional, ideais, entre outros.

O “inventário de desconforto” (Grant & Greene, 2004) é uma técnica que pode ser utilizada como recurso para que o cliente avalie quais áreas de sua vida demandam mudanças. As áreas contempladas são trabalho, casa e família, carreira, vida emocional, saúde física, finanças, vida pessoal e vida social. Para cada área, o inventário fornece exemplos de itens para facilitar a identificação, por parte do cliente, dos aspectos específicos que deseja modificar. Dessa forma, ele poderá elaborar uma lista de itens desconfortáveis e indesejáveis presentes no seu dia a dia e, a partir desta, planejar suas metas de mudança.

Quando as ferramentas de mensuração e avaliação são utilizadas no início do processo, o objetivo deve ser coletar dados do contexto e do coachee para a formulação de hipóteses relevantes ao processo de mudança. Tais instrumentos também podem ser utilizados no decorrer das sessões com o objetivo de identificar possíveis impasses. Quando aplicadas na etapa final do processo, tais avaliações devem colaborar para a consolidação da mudança comportamental e para a avaliação do processo de coaching como um todo (Smewing & McDowall, 2010).

Em termos de técnicas, a principal estratégia utilizada para alcançar a reestruturação cognitiva na TCC é geralmente o Registro de Pensamentos Disfuncionais (RDPD). Trata-se de um formulário que visa permitir ao paciente identificar, a partir de situações vividas, pensamentos automáticos e sentimentos associados e, por meio do registro de evidências, auxiliar a construção de pensamentos alternativos mais adaptativos. Além disso, por meio desse registro, são identificadas possíveis distorções cognitivas, esquemas e crenças desadaptativas, o que possibilita, por sua vez, mudanças mais duradouras (Greenberger & Padesky, 1999).

Outra forma de reestruturação cognitiva na TCC é o modelo ABCDE (Ellis & Dryden, 1987), em que A é o evento ativador (activating event), B é a crença (belief), C é a consequência emocional e comportamental (consequence), D é o debate/desafio de crenças por meio da ponderação de evidências (dispute) e E é o efeito da nova crença. No contexto do CCC, o sistema ganha um sexto componente: F, futuro (future) (Palmer, 2002). Nessa coluna, estabelece-se o plano de ação para o alcance do objetivo traçado.

Ainda no âmbito da reestruturação cognitiva, outra técnica que pode ser utilizada com flexibilidade tanto no setting de TCC como no de CCC é a estratégia FACES (Dias, Edgerton, & Palmer, 2010). Trata-se de uma adaptação à língua portuguesa do modelo SPACE, desenvolvido para uso em sessões de coaching, terapia e gestão do estresse (Edgerton & Palmer, 2005).

A técnica FACES é, na verdade, outra forma diagramática do registro de pensamentos. Nela, as diferentes faces de uma questão são identificadas, para que planos de ação possam ser traçados em cada esfera: F (fisiologia), A (ações), C (cognições), E (emoções) e S (situação). Como se pode observar, a estratégia engloba as diferentes interações envolvidas no processo psicológico, sendo muito útil tanto no processo terapêutico quanto no coaching para uma avaliação colaborativa e para a explicação do modelo cognitivo-comportamental com base nas próprias experiências do cliente. Vale ressaltar que, em alinhamento à ênfase dada pelo processo de coaching à mudança comportamental, à identificação e reestruturação de pensamentos no modelo FACES deve seguir-se o estabelecimento de planos de ação.

Em CCC, é muito comum a utilização da técnica “Eu/eu” (“Big I/Little I”) (Lazarus, 1977) para trabalhar determinadas distorções cognitivas, como a rotulação, e promover autoaceitação (Palmer & Williams, 2012). Nessa estratégia, o cliente é orientado a desenhar um grande “EU” e, no interior dele, vários pequenos “eu” que corresponderão às diferentes características individuais. O objetivo da técnica é permitir ao cliente perceber que ele tem diversos traços, alguns mais funcionais que outros, e que, nesse sentido, não pode ser definido ou rotulado a partir de apenas uma característica isolada. Dessa forma, contribui para o autoconhecimento e aceitação do cliente na medida em que suas percepções são reavaliadas, permitindo a ele que veja a si mesmo e aos outros de forma mais abrangente e realista (Dias, 2014). Embora essa técnica seja frequentemente descrita na literatura de CCC, ela foi, na verdade, originalmente desenvolvida para o contexto terapêutico.

Já a estratégia POSITIVO (Dias, Gandos, Nardi, & Palmer, 2011) é uma adaptação do modelo PRACTICEdesenvolvido por Palmer (2007, 2008) e também pode ser utilizada no CCC e na TCC. A técnica é composta por sete passos que buscam ajudar o cliente no processo de alcance de metas sob uma abordagem de resolução de problemas com foco na solução. A cada letra da palavra POSITIVO, um passo é especificado: Problema, Objetivos, Soluções possíveis, Identificação das consequências, Tomada de decisão, Implementação da solução mais Viável e Observação dos resultados e progressos.

Inicialmente, o modelo POSITIVO pode ser visto como uma estratégia cognitivo-comportamental de resolução de problemas semelhante à aplicada na TCC. No entanto, Palmer (2011) aponta para algumas formas de abordar o primeiro passo, “Problema”, que o difere do tradicional modelo utilizado no setting terapêutico.

Durante essa primeira etapa, o coach busca não colocar a atenção no problema do coachee, como geralmente é feito pelo terapeuta na TCC. Ao contrário, o foco é colocado em situações em que o problema não está presente, atentando o cliente para suas competências, pontos fortes, qualidades e suas próprias habilidades de solucionar problemas. Perguntas como “O que passava pela sua cabeça naquele momento em que você se sentiu no seu melhor?” ou “Imagine que você pudesse acordar um dia sem o problema. O que você notaria de diferente?” (técnica da abordagem focada em solução conhecida como “pergunta do milagre, de Shazer, 1988) ilustram de que forma é possível abordar o primeiro passo da estratégia POSITIVO nas sessões de CCC com foco em soluções (Palmer, 2011; ver adiante mais detalhes sobre o diálogo entre o CCC e a abordagem de foco em soluções).

Apesar das diferenças identificadas entre o CCC e a TCC, as semelhanças entre as duas práticas parecem maiores. Por exemplo, como aponta Palmer (Sardinha, 2012), tanto no CCC quanto na TCC é fundamental a conceitualização do caso para que hipóteses baseadas em evidência possam direcionar adequadamente a intervenção com cada cliente, ainda que, no coaching, a conceitualização ocorra de maneira mais breve e focada na situação-alvo.

Considerando, assim, as inúmeras semelhanças entre as duas práticas, o desafio do CCC seria transpor as bases já muito bem estabelecidas da TCC para um contexto não clínico, expressando fundamentos que soem construtivos e positivos para os clientes de coaching, e não como forma de corrigir ou reparar a disfuncionalidade (Grant, 2012). Contudo, é válido ressaltar que, mesmo sendo a TCC eficaz para o tratamento de transtornos mentais, ela também pode ser aplicada a indivíduos que buscam o processo terapêutico por outras questões e motivações. Nesses casos, ficaria a critério do cliente escolher o processo de desenvolvimento de autoconsciência e modificação comportamental via terapia ou coaching.

O CCC e o diálogo com a abordagem focada em soluções

Assim como a TCC, o CCC também estabelece diálogos construtivos com outras abordagens. Um dos diálogos mais estudados e evidenciados refere-se ao que o CCC estabelece com o CFS, dando origem ao coachingcognitivo-comportamental focado em soluções (CCC-FS) (OConnell, Palmer, & Williams, 2012). A partir dessa comunicação, o CCC acrescenta elementos essenciais dos modelos de coaching a sua prática, o que ajuda a clarificar a diferença entre ele e a TCC na medida em que leva para a sessão aspectos que, tradicionalmente, o processo terapêutico não abarca.

O CFS foi criado a partir do trabalho dos terapeutas de família do Brief Therapy Center em Milwaukee (EUA), liderados por Steve de Shazer e Insoo Kim Berg, e pressupõe que o cliente é capaz de resolver seus problemas a partir de uma análise mínima deles, encontrando suas próprias soluções para alcançar o futuro almejado.

Pode-se afirmar, portanto, que o cliente tem recursos e competências muitas vezes ainda desconhecidos por ele, mas que de alguma forma são colocadas em prática em diferentes momentos da vida. Nesse sentido, o CFS pretende ajudar o cliente a tornar-se consciente de suas forças e habilidades para solucionar seus problemas e a colocá-las em prática para o alcance de seus objetivos (Palmer et al., 2007).

Na prática do CFS, é essencial que o coach ouça e reconheça as dificuldades que o cliente está enfrentando; não coloque o foco nas causas dos problemas do coachee, e sim na busca por soluções, mostrando curiosidade sobre como a pessoa está lidando com as situações; faça o cliente atentar para os momentos em que o problema não está acontecendo, ou seja, quando o cliente se sente em seu melhor; e dê feedback positivo sobre as habilidades e qualidades do cliente, incentivando-o a continuar fazendo o que funciona e a mudar o que não está funcionando (Palmer et al., 2007).

Nesse sentido, tornam-se claras algumas diferenças no que se refere ao processo da TCC e do CCC-FS. Na TCC, o terapeuta busca entender o funcionamento do indivíduo que desencadeia e mantêm as situações-problema, avaliando seus pensamentos, emoções e comportamentos diante delas. Já no CCC-FS, as estratégias cognitivo-comportamentais são utilizadas para ressaltar as forças e habilidades do cliente, colocando o foco nas situações em que o problema não está presente e na busca de soluções que o levará a alcançar o futuro que deseja.

É válido ressaltar que não há dúvidas sobre a eficácia de ambas as práticas em seus respectivos contextos, e, nesse sentido, o que as torna mais ou menos indicadas para um determinado caso são as próprias demandas do indivíduo que as busca, sua complexidade e seu momento de vida.

Tabela 1 ilustra algumas das principais semelhanças e diferenças entre a TCC e o CCC apresentadas ao longo deste artigo.

Exemplos de caso: TCC x CCC

Para melhor ilustrar alguns dos conceitos discutidos ao longo do artigo, a seguir são apresentados dois exemplos de caso fictícios, de um paciente sob tratamento em TCC (Quadro 1) e de um coachee sob programa de CCC (Quadro 2).

De acordo com o DSM-5 (American Psychiatric Association [APA], 2013), o caso anterior preenche os critérios diagnósticos estabelecidos para transtorno de ansiedade social (TAS), tendo em vista a ansiedade excessiva presente em diversas situações cotidianas que envolvam qualquer nível de interação social, além dos comportamentos de fuga e evitação destas e o significativo sofrimento e prejuízo que os sintomas trazem para a vida do paciente.

Como pode ser observado no trecho apresentado da sessão de TCC, o foco encontra-se em deflagrar os pensamentos, sentimentos e comportamentos disfuncionais desencadeados pela situação-problema, para que, assim, seja possível trabalhar a ansiedade durante o processo terapêutico. A técnica utilizada foi a seta descendente, a qual busca favorecer a evocação desses pensamentos automáticos disfuncionais e as emoções desencadeadas pelas situações temidas, objetivando chegar às crenças centrais do paciente (no caso, fracasso, incapacidade, inferioridade).

A crença central tem papel essencial na TCC. Por se tratar de ideias e conceitos que o indivíduo aprende a aceitar como verdadeiros ao longo da vida e que são construídos e reforçados desde a infância, eles tornam-se cada vez mais enraizados e cristalizados com o passar do tempo, sendo mais difíceis de serem acessados. As crenças irracionais, sob o ponto de vista da TCC, podem ser consideradas como a causa de sentimentos negativos e de padrões comportamentais rígidos e problemáticos, contribuindo para a geração e manutenção de um modo de funcionamento desadaptativo global e que, nesse sentido, pode ter como consequência o desenvolvimento de psicopatologias (Rangé & Borba, 2008). Dessa forma, tal como aponta Palmer (Sardinha, 2012), na TCC, é essencial dispender tempo significativo nos aspectos cognitivos.

No exemplo de CCC, o cliente não tem diagnóstico de qualquer transtorno psicológico, mas apresenta dificuldades em lidar com problemas específicos, como a colocação de sua opinião em grupo, o que limita determinadas esferas de sua vida e o impede de alcançar objetivos.

A técnica escolhida pelo coach foi o modelo POSITIVO (Dias et al., 2011). Após a identificação do problema, o coachee foi encorajado a pensar no máximo de alternativas possíveis para lidar com sua ansiedade. A ideia é fazer um brainstorm. No passo seguinte, considerou vantagens e desvantagens para cada uma das soluções apresentadas e avaliou o quanto cada alternativa lhe parecia plausível, em que 0 seria a menos plausível e 10 a mais plausível. Após todas essas considerações, o coachee tomou sua decisão e o coach terminou o diálogo de forma encorajadora e colaborativa. Os passos seguintes seriam traçar um plano de ação detalhado para a aplicação do proposto na sessão e, em seguida, avaliar os efeitos dessa experiência.

Nesse plano de ação, deverão constar possíveis obstáculos ao alcance da meta e pensamentos e ações que promoverão sua superação. Um elemento importante que pode ser acrescentado ao diálogo é a análise de situações em que o coachee, com sucesso, conseguiu expor sua opinião ou iniciar relacionamentos. Questões como “Descreva aquela situação, “O que você estava pensando no momento/na época?,, “Quais foram suas ações?” e “O que te impede de aplicar essas forças na situação atual?” podem ser ferramentas poderosas para impulsionar o cliente à mudança genuína, com base em suas próprias forças.

Apesar das diferenças, semelhanças entre as duas abordagens também são visíveis, como o fato de as sessões serem estruturadas. Logo no início do processo, tanto no de CCC quanto no de TCC, os problemas são identificados e as metas são traçadas. Tal como aponta Palmer (Sardinha, 2012), no que se refere ao processo de CCC, sempre haverá intervenções comportamentais, mas não necessariamente intervenções cognitivas. Quando a questão se restringe a uma limitação no repertório comportamental que possa ser resolvida com estratégias focadas em solução, não há necessidade de buscar crenças subjacentes. Além disso, como não há a presença de psicopatologia, é possível que o cliente facilmente desafie pensamentos que não colaborem para seus objetivos apenas por meio do diálogo com o coach, tal como relatado na sessão de CCC descrita. Já na TCC, como os pacientes apresentam psicopatologia, o pensamento geralmente é rígido, e as crenças disfuncionais, cristalizadas, sendo necessário dispender mais tempo nos aspectos cognitivos. Como é possível observar no caso apresentado de intervenção em TCC, as crenças disfuncionais do paciente geram não só limitação comportamental, mas também grande prejuízo e sofrimento psicológico em diversas áreas de sua vida (Sardinha, 2012).

Portanto, o foco das sessões de CCC e de TCC é diferente. Na TCC, o terapeuta se concentra em trabalhar a ansiedade provocando pensamentos e emoções, tal como pode ser observado com a técnica da seta descendente. Já na prática de CCC, o coach auxilia o coachee a estabelecer um plano de ação, ajudando-o a manter-se motivado para a mudança, o que traria como consequência a redução da ansiedade.

É válido ressaltar também que, tanto na TCC quanto no CCC, o conhecimento do terapeuta ou do coach é compartilhado com o cliente (Sardinha, 2012). Além disso, o estilo de trabalho de ambos é colaborativo e participativo na medida em que profissional e cliente são ativos nas sessões e buscam trabalhar como equipe.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo teve como objetivo apresentar e discutir algumas das principais semelhanças e diferenças entre o CCC e a TCC, considerando elementos como a população-alvo, a estrutura e o objetivo das sessões, bem como algumas das técnicas utilizadas em cada intervenção. Pretende-se, com esta discussão, contribuir para o fortalecimento da prática profissional fundamentada sobre a abordagem cognitivo-comportamental para além do contexto clínico no Brasil. Assim, indivíduos que não preenchem critérios diagnósticos e não apresentam, portanto, necessidade de intervenção terapêutica, podem se beneficiar do CCC para alcançar determinados objetivos de vida ou para simplesmente buscar uma vivência mais plena e dotada de significado.

A interface do CCC com a TCC tem sido pouco investigada no Brasil. No entanto, a diferenciação entre essas duas práticas revela-se de grande importância, principalmente devido à necessidade de o profissional atentar-se para a especificidade de cada público-alvo e poder oferecer-lhe as estruturas e os modelos de trabalho mais apropriados. Nesse sentido, é essencial que o coach e o terapeuta cognitivo-comportamental realizem uma avaliação cuidadosa do cliente antes de iniciar qualquer dos respectivos processos. Como um todo, espera-se que a TCC continue a contribuir de forma significativa para a redução do sofrimento psicológico que acompanha os transtornos neuropsiquiátricos e que o CCC, ainda em sua infância no Brasil, possa contribuir cada vez mais para o crescimento pessoal e o desenvolvimento humano em indivíduos e organizações.

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 Correspondência:
Gisele Pereira Dias
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A Visão Sistêmica – Para coaches e coachees.

Perceber a diferença entre causas e efeitos de certas ações é um dos grandes benefícios da visão sistêmica. Isso traz equilíbrio para a pessoa

Este é um tema que é importante num processo de coaching e na vida profissional, dos dois personagens do processo de coaching.

Os sistemas existem há milhares de anos, são tantos que nem a data ao certo é conhecida. Mas o que se sabe é que eles buscam, em sua totalidade, o equilíbrio. Aqui falamos de sistema planetário, sistema solar, sistema gravitacional, sistema neurológico… Todos sistemas precisam de estabilidade para funcionar.

A falta de conexão com seu objetivo, porém, é algo que pode desbalancear qualquer sistema, produzindo desordem, caos e a busca pelo reequilíbrio para que possa voltar a funcionar adequadamente.

Em qualquer sistema, a ordem de quem chegou primeiro, que iniciou tudo é importante. Ciclos do nascer e pôr do sol, por exemplo, não acontecem sem perturbações e readaptações. O astro, a pessoa, o órgão que alimenta o sistema, geralmente, é o mais poderoso e fundamental para que as readaptações aconteçam e que tudo funcione corretamente.

A troca, ou equilíbrio entre as partes também é fundamental para o devido desempenho. Não há sistema no qual as partes não “conversem” entre si, recebam e contribuam, cada uma com sua especificidade, qualidade e importância. Essa troca entre as partes alimenta e mantém o equilíbrio alcançado.

Uma singela lua, satélite orbital da nossa pequena Terra, influencia todo o sistema solar dentro de sua proporção e ajuda a manter o equilíbrio necessário para nossa vida e para a vida do sistema solar. Forças de tamanho inimagináveis surgem da necessidade de reequilibrar um sistema, tudo isso é muito poderoso.

Até partes do cérebro que têm um tipo exato de função, podem e são redirecionadas para cumprir outras funções em caso de falência de uma parte. À isso dá-se o nome de plasticidade neural.

Quase que se repetindo, falamos também do pertencimento. Quando algo faz parte de um sistema, não importa a distância (Plutão do Sol, por exemplo), o tamanho, ou a forma, ele faz parte e o sistema depende dele para se equilibrar e manter a ordem.

Voltando ao corpo humano, vários órgãos têm funções múltiplas e atuam em vários sistemas ao mesmo tempo. Pouquíssimos órgãos podem ser dispensados por não terem utilidade.

Na verdade, em determinado momento a participação de certo órgão pode até ser prejudicial ao todo.  Mas lentamente o corpo evolui no decorrer de milênios e extingue o que não for mais necessário (o rabo, por exemplo, nos humanos), transferindo sua função para outras partes.

Incluir um estranho em um sistema que já está pronto e trabalhando deve ser feito com cuidado e atenção, pois todo elemento novo é visto pelos sistemas como um invasor. Intrusos costumam ser rejeitados e expulsos, vide transplantes e suas possíveis complicações.

Tudo isso nos leva a compreender uma pequena parte dos sistemas sem esquecer que nos sistemas humanos, organizacionais ou não, as tradições, as crenças, os laços familiares, as missões e os objetivos têm forte atuação e devem ser considerados para entender o nosso sistema e seu contexto.

Ter visão sistêmica, então, é incluir tudo isso (que já faz parte e não nos damos conta) na nossa atuação em sistemas humanos. Buscando sempre entender o funcionamento maior no qual podemos procurar nos adaptar, equilibrar, procurar a maior produtividade e usar os princípios de forma mais ampla possível.

A busca da visão sistêmica é uma questão complexa, na qual várias soluções lógicas já foram testadas, implica abrir a visão. Com a visão ampliada devemos incluir tudo que faz parte do sistema e buscar a causa do desequilíbrio que está produzindo o caos em nossas vidas e buscarmos o nosso equilíbrio.

Solidão, o mal do mundo moderno organizacional

Mesmo conectados a todo instante podemos nos sentir sozinhos e sem ter alguém para confiar. Por isso, não esqueça do amigo-cotovelada

Cada vez mais a forma e os recursos da comunicação no mundo organizacional evoluem. Por exemplo, já temos centros de excelência médica supervisionando via Skype, e outros recursos mais sofisticados, os atendimentos e os procedimentos médicos a milhares de quilômetros de distância.

As equipes, não só as médicas, muitas vezes, estão conectadas a um mesmo objetivo e a mesma empresa, mas isso não quer dizer que estejam no mesmo prédio. A planta fabril está na Índia, a área de comunicação e estratégia está nos EUA e a área comercial fica na América do Sul, por exemplo.

Essa divisão territorial é muito comum e só foi possível por causa dos avanços dos meios de comunicação. Temos recursos para nos comunicarmos e trabalharmos em cooperação por meios eletrônicos, digitais, virtuais – as nuvens – e muitos outros.

Porém, mesmo com toda essa conectividade, percebemos que cada indivíduo está mais isolado, mais fechado em seu mundo.

Muito mudou, hoje, seu competidor não é a empresa concorrente. Agora ele é o seu chefe, o seu subordinado, o seu par. Seu concorrente pode até ser determinada área de pesquisa que está prestes a descobrir novas formas de trabalhar que irão tornar o seu serviço obsoleto.

Então você se pergunta: com quem aprendo? Com quem troco e compartilho uma ideia sem correr o risco de perdê-la? Há alguém que eu possa dividir meu medo do fracasso, sem que tal informação se transforme em uma arma contra mim?

Será que minha visão não se tornou uma visão em túnel, no qual eu só consigo ver o que está na frente, no alcance do meu foco? E se, de repente, minha trajetória pegar um desvio sem que eu perceba, será que alguém vai me avisar que tal direção pode ser ruim?

Para deixar de lado essa sensação de solidão, que tal cultivar seu amigo-cotovelada? Aquele ser insolente que tira onda da sua cara, fala de seu zíper aberto e da alface presa no dente?

Aquele mesmo amigo, que quando você volta de férias todo pimpão diz que você engordou. Acredito, ele não o faz para te menosprezar, faz porque gosta de você.

“Cara você cometeu um deslize ao responder daquela forma ao diretor financeiro na última reunião”. “Sua antipatia com o fornecedor está nos fazendo ter dificuldades”.

Esse amigo-cotovelada não precisa trabalhar na mesma empresa e nem ser encontrado toda semana. Ele é alguém preciosíssimo, pois nos coloca no real, nos faz perceber alguns erros e desvios, ele ainda faz isso despretensiosamente. Nessa pessoa você pode confiar sem medo de ter o tapete puxado debaixo de seus pés.

Cultivar, em vários níveis, amigos-cotovelada é uma garantia de feedbacks realistas, sem agendas ocultas e sem reservas, apenas as verdades.

 

A comunicação responsável

Ao comunicarmos conseguimos transmitir e captar 100% do que foi compartilhado?

 

 

OK, estamos aqui para um processo de coaching, com um objetivo já definido, mas, como está a nossa comunicação, ferramenta básica para atingirmos nossos objetivos?

Somos seres sociais, nós nos comunicamos, conseguimos falar através do espaço, por meio de sinais binários. Conseguimos até nos comunicar por ondas, mas quem de nós faz uma comunicação responsável?

Comunicar não é apenas falar, abrindo a boca e transmitindo uma informação. É se responsabilizar pelo entendimento do conteúdo pelo receptor.

Quando um comunicador diz, pede, explica, expressa e manda; o receptor recebe, capta e entende cem por cento do que lhe foi transmitido?

Todos nós temos filtros, crenças e preconceitos que nos fazem dar mais ênfase a certas partes da comunicação em detrimento de outras. Quando recebemos e participamos de uma comunicação, captamos o que foi expresso por meio do nosso filtro pessoal e se no modelo mental de cada um a comunicação faz sentido, ok, não houve problemas.

Mas quem garante que o que o receptor entendeu é o mesmo que o comunicador pretendia passar? Pior ainda, onde está a responsabilidade do comunicador em checar se a comunicação foi adequada e atendeu aos fins desejados? É só jogar seu pensamento na roda de conversa e pronto, tudo foi entendido?

Algumas pessoas ao serem questionadas sobre a eficiência de suas comunicações dizem:

  • Mas eu chequei!
  • Como você checou?
  • Simples, eu perguntei para a pessoa: “você entendeu tudo? Ficou alguma dúvida?”

E então esse comunicador me olha feliz e realizado. Como se esta pergunta bastasse. Nesta hora pergunto:

  • Se o receptor disser: “sim, entendi tudo”, qual a garantia que ele, realmente, entendeu aquilo que você queria que ele entendesse?

Na hora vejo a dúvida no rosto dessa pessoa. A comunicação é mais complexa do que apenas perguntar se o outro compreendeu. Fazendo isso, o comunicador se isenta da “culpa” de compreensão, pois tem a falsa certeza de que fez a sua parte e conferiu se o outro lado captou a mensagem. Mesmo não podendo ter essa certeza.

Por outro lado, o bom comunicador se responsabiliza pela comunicação emitida e checa o entendimento com o receptor de forma simpática e igualitária, sem parecer esnobe ou arrogante: “Por favor (receptor), não sei se fui muito eficiente e claro na minha comunicação. Me ajude, você pode dar um pequeno resumo do que eu disse para ter certeza de que fui claro?”

Apenas partir desse feedback completo do receptor é que o comunicador poderá se certificar da eficiência de sua comunicação e fazer pequenos ajustes. E desse modo, fazer uma comunicação completa naquele momento e se aperfeiçoar para futuras comunicações.

“A COMUNICAÇÃO É DA RESPONSABILIDADE DE QUEM COMUNICA.”

Você pode me ajudar fazendo um pequeno resumo do que você entendeu, só para saber se fui eficaz?

 

Pertencimento, um princípio sistêmico

Segundo o psicoterapeuta, Bert Hellinger, a sensação de pertencimento é necessária para uma pessoa que vive em sociedade

Pertencer a um país, uma cidade, um grupo ou uma família é um direito inalienável ao homem. Desde que o ser humano habita a Terra, como estudamos a nossa espécie desde a antiguidade, constatamos que o banimento de um grupo social sempre foi usado como um castigo.

Migrações forçadas de um território para outro, buscando um lugar onde não se sintam escravos foi e ainda é um fardo carregado por parte do mundo. Mesmo que hoje existam proteções diplomáticas e legais, esse tipo de “castigo” ainda é praticado.

Isso mostra como o ser humano pode sofrer quando arrancam dele o pertencimento à uma tribo, um grupo, ou uma sociedade.

Em uma família, por exemplo, todos fazem parte igualmente: o mais novo, o ancião que já tem dificuldade de memória, o “outsider”, o filho gerado de maneira não esperada. Não importa, todos pertencem e têm o direito ao universo família.

Esse direito é oferecido pelo sistema familiar. Quando alguém é arrancado de algum tipo de sistema social (o familiar ou qualquer vivência em sociedade), este sistema reage com transtornos, como um disco de vinil empenado, ou um CD riscado, que toca, mas toca desafinado. Assim, esse ser removido do convívio familiar procurará fora do sistema em que estava algum outro grupo que nem ele mesmo sabe que tipo será.

Mundo corporativo

Nas empresas ou organizações, o pertencimento tem a mesma base, mas funciona de forma diferente. Como o sistema nesse mundo pede acordos, trocas, voluntários, o “banimento” muda.

Nesses casos, o indivíduo pode deixar de fazer parte de algum acordo, por decisão própria ou da empresa, da organização. Para isso, basta explicitar sua necessidade de forma clara e justa, sem deixar dívidas financeiras, morais e nem serviços pendentes.

Porém, esse “banimento” pode acontecer de forma dura e em determinada idade, quando o indivíduo é excluído porque chegou o momento de se aposentar. Enquanto o momento não chega, mas se aproxima, ele é tratado como um apartado, alguém que deve ser deixado de lado. Sua área está sendo extinta e ao invés de ser despedido de forma honrosa e agradecida por toda a colaboração, ele é colocado, num “depósito de gente”, à disposição, como se fosse um utensílio esperando por manutenção.

Com atitudes assim, o sistema se ressente, as pessoas, internamente, se solidarizam com aquele membro. Elas percebem a injustiça e que aquilo pode, facilmente, acontecer com elas a qualquer momento. É aí que a confiança se rompe e o que era um sistema de confiança dentro da empresa e da organização fica tênue e inseguro.

Cuidado ao mexer com o pertencimento de alguém dentro de uma empresa, de uma organização, de uma tribo, de uma sociedade ou de uma família. Dependendo de como isso for feito, tal atitude pode desestabilizar a estrutura do sistema de pertencimento de um modo geral. Todos serão impactados.

 

Por que é tão difícil assumir responsabilidades?

Ser responsável significa fazer escolhas nem sempre confortáveis, mas só assim é possível sair da zona de conforto

Parece claro, mas nem sempre é: responsabilidade é dar conta de tudo aquilo o que lhe é dado – ou conquistado – para cuidar. Da planta que precisa ser regada na varanda da casa até uma equipe de 20 pessoas que precisa de um direcionamento para os projetos em que está envolvida. Do filho que precisa de atenção ao pai que precisa de companhia para ir ao médico.

Convivo com muitas pessoas, dentro e fora do consultório, que têm dificuldade de assumir responsabilidades. Seja por medo ou insegurança, elas não se sentem capazes de realizar algo e desistem de si mesmas.

Responsabilizar-se significa, em algum momento, solucionar dilemas, fazer escolhas desconfortáveis, renunciar e correr riscos. Ser o gestor de uma empresa que no meio da crise precisa reduzir o número de funcionários é uma posição incômoda. No longo prazo, as dificuldades permitirão que a pessoa amadureça, além de aprender mais sobre si mesma.

Não se responsabilizar, por sua vez, é não assumir compromisso com os outros ou deixar suas tarefas serem resolvidas por quem vier depois. Muitas vezes, essa transferência é feita de forma sutil, com toques de autoengano. Os negligentes enganam-se e tentam convencer quem está à sua volta de que a responsabilidade de fato não é deles – é de outro. Com essa conduta, não só se deixa as demais pessoas sobrecarregadas, como se abre mão do o controle da própria vida. Uma vez que não quer ser responsável pelo que faz, não se caminha com as próprias pernas nem se assume a autoria das iniciativas. Já ouvi frases como: “Se Deus me der um emprego, eu vou estudar”. Por que mesmo que é preciso esperar um emprego para matricular-se em um curso?

Diferente da responsabilidade, que ninguém se confunda, é a obrigação. Essa está relacionada a imposições, seja para si mesmo, ou uma imposição de terceiros. Uma obrigação pode acabar com a motivação para a tarefa, o que leva algumas pessoas a procrastinarem.

A disposição para assumir responsabilidade aumenta a capacidade de uma pessoa de viver bem consigo mesma e em sociedade, pois ela estará consciente de seus atos, respondendo pelo que faz. É confiável. Quem responsabiliza-se está mais preparado para a vida do que quem transfere e se omite. De que lado você quer estar: de quem vai e faz, ou de quem fica sentado esperando que as coisas sejam feitas?

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No meu trabalho com pessoas em coaching, campo sistêmico, eneagrama ou terapia, uso muito o termo engraçado: ” Não jogue fora a água da bacia que usou para lavar a criança, com a criança dentro!
Ou seja no afã de sermos mais produtivos, mais concentrados, podemos passar batidos pela frase no meio do texto, que diz:” Pesquisadores da Universidade de Wisconsin estudaram o comportamento de pessoas que praticam a técnica com regularidade“.
Quem pratica com regularidade SABE que a “NÃO RESPONSIVIDADE” é o benefício supremo e só uma postura de vida quanto a isso fará florescer!!!

Boa prática !

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Habilidades de um líder positivo

Líderes não devem tentar se encaixar em um perfil fechado, mas desenvolver habilidades que os distinguem da maioria .

Comumente em processo de coaching a liderança do coachee é um dos pilares e por isso deve ser analisada com cuidado, sem “comprar conceitos” que muitas vezes não condizem com a realidade.

O que é necessário para ser um líder? Existe um perfil ideal para cargos de gestão? As reportagens na mídia dizem que sim. Descrevem um tipo exato para seguir, como uma fórmula. “Faça isso, seja assim, siga os exemplos dessa pessoa e você será um bom líder”. No entanto, eu não acredito que exista um perfil único e ideal. Para mim, seguir padrões criados pelos outros só faz com que mais pessoas sejam iguais umas às outras, como se a liderança fosse uma moda para seguir.

Eu acredito em líderes positivos. São aqueles que usam suas habilidades para desenvolver todo o entorno que os cerca, independentemente de seu perfil e jeito de ser. Um líder positivo cresce e permite que os outros cresçam também. Há algumas habilidades que considero serem fundamentais.

A primeira delas é a flexibilidade do líder. O poder que ele tem para se adaptar a cada situação e a cada pessoa com a qual ele precisa lidar. Por exemplo, há momentos em que ele deve ser um líder coach, que acompanha seus funcionários e oferece ajuda quando surgem dúvidas ou dificuldades no trabalho. Há momentos em que deve ser autoritário e momentos de ser mais democrático. Situações que exigem punição e outras que pedem premiação. Depende da necessidade de cada momento e do perfil da equipe. Se a empresa precisa fazer cortes, por exemplo, o líder não vai até os 300 funcionários para perguntar individualmente e democraticamente o que eles pensam que deve ser feito. Ele vai ter que tomar decisões sozinho, ainda que desagradem, e deve ter a inteligência de usar alternativas necessárias para cada situação que enfrentar. 

Uma vez que o líder não tem um perfil exato, ele pode se ajustar às pessoas que lidera, entendendo quais incentivos movem cada uma delas. Cada pessoa trabalha melhor sob um diferente tipo de tratamento.

Por conta disso, um líder não pode só cobrar metas e mais metas. Deve entender o que seus subordinados esperam e tentar ajudá-los a alcançar isso. Muitos não estão no emprego apenas pelo dinheiro. Querem fazer uma faculdade, aprender mais com seus chefes, ter um filho. As pessoas têm sonhos. Se o líder percebe esses desejos e tenta ajudar cada um da sua equipe a realizá-los, tende a ser muito mais aceito e ter mais colaboração do que o líder que não dá atenção para seu time.

A percepção do ambiente também é fundamental para o líder. Seus sentidos devem estar muito aguçados para ver, ouvir, conversar com sua equipe, sentir e perceber como estão todos e o lugar de trabalho. Essas percepções contribuem para tomar decisões.

Outra característica essencial é o respeito. Tratar bem desde quem serve o café até quem senta na mesa de presidente. Assim, é possível criar um ambiente onde as pessoas não se incomodam em ser lideradas, pois há um respeito mútuo.

Uma dúvida comum é se idade importa para o líder. Nesse aspecto, concordo com as palavras da professora da Universidade da Califórnia (UCLA), Barbara Lawrence. Ela afirma que “o papel desempenhado pela idade depende mais das crenças das pessoas sobre a idade do que da idade em si.” Acredito que a idade não importa. O que faz diferença é a experiência ou a inexperiência de cada profissional. Um jovem pode ser experiente para um perfil específico de liderança dependendo de sua trajetória profissional.

Como defendi inicialmente, não acredito que exista um tipo de líder bom para seguir, mas existem práticas que essa função demanda. Respeito, compreensão, percepção de tudo e todos e flexibilidade são exemplos de habilidades que um líder deve desenvolver.

No final, quem decide se um líder é bom ou não são aqueles inspirados por ele. A pergunta que eles devem se fazer é: “Eu cresci sendo liderado por essa pessoa?”. Os profissionais devem sentir que estão sendo apoiados e ter vontade de seguir aquele líder. Sem isso, o verão apenas como mais um chefe.